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Trouble in paradise — Apprendre d’Hawaï

Scott et ses collègues nous ont présenté la triste histoire de l’échec de la mise en place d’un système de dossiers médicaux électroniques dans l’espoir que les lecteurs puissent apprendre des erreurs1. L’IT 2, la plus grande implémentation d’un système de dossier médical électronique dans le monde, est considérée par les auteurs comme un bénéficiaire potentiel des leçons de ce rapport. Il existe des parallèles entre ce que Kaiser Permanente a essayé de faire à Hawaï et ce qui est prévu pour le NHS anglais: Kaiser Permanente est une très grande organisation de soins de santé, couvrant une population dispersée géographiquement de huit millions de patients dans tous les secteurs de la santé (bien que cette mise en œuvre couvrait moins de 250 000 patients). L’objectif global était de mettre en œuvre un dossier médical électronique à l’usage de tous les cliniciens, fournissant un système intégré. Cette évaluation portait spécifiquement sur les questions organisationnelles, comme la consultation, la communication, le leadership, la prise de décision, l’éducation et la formation, la gestion du changement, comme il est bien connu (quoique souvent malheureusement ignoré). Les raisons avancées pour expliquer l’échec de la mise en œuvre ne surprendront pas ceux qui ont l’expérience du travail en informatique de la santé: la prise de décision initiale était considérée comme la base d’utilisateurs cliniques; la résistance a été augmentée par la mauvaise conception du produit; la productivité clinique a été réduite (bien que cela ait été prévu dans la mise en œuvre, de nombreux membres du personnel ont estimé qu’ils ne pourraient jamais revenir à leurs niveaux de performance antérieurs); les rôles et les responsabilités n’étaient pas clairs et étaient constamment changés; la culture coopérative, si prisée par les Hawaïens, a inhibé la rétroaction honnête; les styles de leadership ne convenaient pas aux phases successives de la mise en œuvre; Les auteurs suggèrent des moyens d’éviter de tels résultats et tous impliquent des personnes, pas la technologie. Leurs recommandations font écho à celles de Nancy Lorenzi, présidente de l’International Medical Informatics Association et experte en gestion du changement en informatique de la santé. Elle a récemment énuméré des stratégies pour réussir un changement, dont aucune n’est nouvelle, mais sans laquelle l’échec est inévitable: établir et communiquer des objectifs clairs et formuler un plan stratégique (et le modifier si nécessaire); travailler à l’appropriation du plan par les personnes à tous les niveaux; prêter attention à la culture organisationnelle (“ culture mange la stratégie pour le petit-déjeuner ”) et si elle supporte les changements mis en œuvre; développer des leaders et des champions pour le changement (pas seulement ceux qui occupent des positions de pouvoir traditionnelles); sois patient et résiste à la fausse urgence; rester impliqué et continuer à communiquer; évaluer; solliciter des commentaires (et agir en conséquence); Il y a maintenant des signes encourageants d’une implication croissante des cliniciens compétents dans les technologies de l’information dans une grande partie du programme national pour l’informatique et un niveau croissant de débat informé et constructif, qui est écouté par NHS Connecting for Santé. C’est un développement positif et bienvenu et qui doit être encouragé dans tout le NHS;